9月13日，当大家还在刷屏苹果发布会。小米又给互联网行业送来了一个大消息：小米公司宣布有史以来的最大一次组织结构变革，新设立组织部、参谋部，调整任命一大批高管。

　　根据雷军公开信，小米集团组织部将负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织建设和编制审批，由联合创始人、高级副总裁刘德任部长。集团参谋部将协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行，由联合创始人、高级副总裁王川任参谋长。

　　对于这样一次组织变革，雷军解释为：小米成立8年，已经成为了营收过千亿、员工近两万人的公众公司。未来目标是要成为营收万亿、员工十万人的公司。为保障公司可持续的发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。

　　小米宣布组织结构再造，意味着小米已经由一家成功的创业公司开始向追求稳健长远发展的成长型企业迈进。

　　互联网在中国经过过去十多年的发展，已经不再是新兴事物，江湖格局基本成型。最初一个个草莽流寇揭竿而起的个人英雄时代也基本宣布结束，即将进入组织化发展的阶段。放眼整个互联网，互联网巨头企业间，这一趋势尤其明显。

　　如果把最近互联网圈发生大事放在一起看，小米的组织再造就更有行业普适性。

　　电商大佬以不同方式“离开”，个人让位组织力量。

　　今年中国电商的标志性事件，不是618、818，也不会是双11，而是第一第二号人物以不同方式的“告别”。

　　首先，不得不说刘强东。刘强东带领一度作为中国B2C代表的京东给整个中国电商甚至零售都带来了足够多的兴奋点。然而，热衷制造话题、频繁曝光于娱乐版的刘强东，最终在个人私德上出了大麻烦。

　　刘强东不但是京东自带流量的第一代言人，更是京东业务事无巨细的经营者、管理者。怪不得，刘强东出事后就有媒体撰文直言“京东没有二号人物”。甚至连京东的董事会，离开了刘强东就寸步难行。

　　这不得不说是京东接下来要面临的艰难时刻。刘强东案虽未了结，但摆在京东面前的一个重要任务，恐怕就是组织结构的调整和再造了，让整个公司进入到不能因任何个人影响而停滞不前的新阶段。让京东适当的与刘强东进行品牌和具体业务上的切割，恐怕也更符合股东乃至全体员工和整个集团的利益。

　　马云自然是最近互联网圈最受热议的人物。排除任何假设和妄议，马云能够在功成名就后，急流勇退，回归人生最初的三尺讲台，真的是羡煞旁人。

　　马云曾公开承诺：马云永远是阿里巴巴的，但是阿里巴巴不会永远是马云的。

　　马云之所以能够走得开，这与马云一直以来做出的努力是分不开的。马云说，为了这项传承计划他准备了十年。马云在企业文化与价值观的建设、组织架构的灵活调整等方面，一直都走在国内互联网巨头的前列。完善的企业文化、价值观使命及组织匹配，让阿里巴巴有没有马云都能够在既定的轨道上行进。

　　马云宣布退休后，有文章说“阿里是一群人的阿里，京东是一个人的京东”，足以体现阿里巴巴与京东之间的强烈差异。

　　更早更有代表性的企业，那就是苹果。2011年乔布斯去世后，苹果在库克的带领下，尽管被广受诟病失去了创新和灵魂，但苹果却依然能在业务上、利润上、股价上蒸蒸日上。

　　决定企业走多远还是传统的体系优势。

　　互联网科技企业如今的转变，实际上在验证一个道理：无论企业处在什么样的潮流和风口，最终决定基业长青的还是离不开企业经营的本质。

　　这里，我们不得不谈一谈中国零售业巨无霸——苏宁。

　　“现在大家谈互联网的转型，当有一天彻底互联网化的时候，企业最终竞争还是在于商品、供应链运营效率、服务的品质、团队，还是这些传统的东西。” 苏宁CHO孟祥胜在今年的一次公开演讲中说的话，可谓一语中的。

　　互联网确实是一个新兴的令人兴奋的行业，可到今天，已经成为了社会、经济发展的基础设施。到互联网下半场，已经没有了线上线下、是否电商的绝对区分，待各方诸侯都站好位置，最后比拼的确实还是体系的内在实力。

　　过去，人们都把苏宁视为一个传统企业。从2009年开始，苏宁开启互联网转型;最近几年，苏宁又开启了智慧零售的新征程，在刚刚发布的2018中国民营企业500强榜单上，苏宁竟以年营收5578.75亿位居第二位。

　　苏宁在近30年发展历程中，经过了初创、连锁经营的发展阶段，现在正处于从互联网转型成功后的智慧零售阶段。外界的评论家们，或许只看得到成功实现转型软着陆和智慧零售的大扩张，往往会忽视转型和扩张背后，首当其中的是组织的变革。

　　孟祥胜有一个形象的比喻：过去苏宁总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转——这种流程驱动的组织管理就好像一辆“高速列车”，车头带动车身加速前进;而到了互联网时代，随着转型的深入，苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”，而是更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

　　也可以说，苏宁在组织结构上的“颗粒度”在变小、在碎片化、在扁平化。目前，按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、6000+小团队，6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用;管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动、激励驱动。而在公司架构上，苏宁很早就成立了组织部、规划部。

　　有人说，一部中国零售史，半部看苏宁。真正支撑苏宁一次次在商业浪潮中最终没有被落下的，正是来自于背后的组织的力量。甚至可以讲，刚刚发展十多年的互联网巨头们，它们今天正在经历的转变，其实苏宁早已走过几个回合。支撑一个拥有25万员工的巨型苏宁发展的，显然不能是某一两个人。

　　未来中国的百年企业一定会越来越多。

　　当然，在中国一些大型企业中，并不止苏宁这一家巨头在组织建设上给企业带来持续的底层动力。

　　海尔在过去这一轮互联网转型中，就干了一件大事：从过去生产产品转变到生产创客，进行组织改造和小微化改革。据说，海尔创业加速平台已经诞生1160多个项目，平台已有超过100个小微企业年营收过亿元，24个小微引入风投，12个小微企业估值过亿。

　　对于海尔和苏宁而言，都是中国跟随时代脉络不断创新发展的代表性企业。苏宁创立至今28年，海尔有34年。决定它们走到今天依然是各个领域数一数二巨头的因素，一定离不开持续的组织创新和再造。

　　放眼全球，有公开资料统计，说的是日本有22000家百年企业，而中国仅有10余家。我想，这一定不只是因为日本所谓的工匠精神，恰恰是组织化经营的体现，日本最不缺的就是经营的高手，比如松下幸之助、稻盛和夫。

　　中国的互联网企业发展时间都还较短，依托创始人时代的个人英雄推进，迟早需要改变。转入体系化、系统化发展，那才是中国企业巨头再次批量崛起壮大的时代。如此以来，中国出现越来越多的百年企业一定是高概率事件。