近日，薪人薪事创始人常兴龙受创业邦星际会邀请，前往苏州工业园区参与上市苗圃培训计划，并在苗圃高管营二期上与众多精英创业者分享自己的创业心得。

以为当日演讲整理：

　　很高兴跟大家做分享！

　　商场如战场，创业的风险很大，绝大部分的创业企业都会以失败告终。每个企业都是独一无二的存在，即使你去学习阿里、腾讯，把它们的商业模式研究很清楚，也只能做个参考，最后还是要落实到自己的实际创业中。其实一个企业发展得越好，就越接近常识，如果你的商业模式让人听了半天都听不懂，那么你企业的成功率就不大。

　　创业的路径是曲线型的。

　　首先你要有一个好产品，如果你的产品定位不对，是没有人愿意买单的；其次是市场验证，你要先小规模的做一个试验，成功以后才可能有融资；下一步就是合伙人考验，在这一点上分崩离析的企业有很多；当合伙人形成共识后，还要面对大量的不可抗因素和管理问题，最后差不多只有千分之一的企业能成功。

　　整个市场就是这样的环境，企业的死亡率非常高！无论企业的合伙人能不能达成一致，这些都不重要，因为在企业发展的过程中，一个人对另外一个人是不可能完全认同的。所以在这种情况下，你只能把所有的精力放在事情上，而不要放在人上。

　　那些死掉的企业，其实在不同阶段，可能踩的“坑”都是相同的。

　　在引入阶段，大家可以自己对标一下，比如我要做一件事，或成立一个部门，这时候往往什么情况会导致企业死亡呢？

　　我们发现，在这个阶段，有40.75%的企业死亡是由于超规模不当引入，就是当前做的事没有到那么大的时候，你引入了一个或多个“牛人”过来合伙，很多明星创业公司的倒闭就是这个原因。

　　所以如果我们做合伙人，一定要跟公司的创始人做好价值共识沟通，明确他期望我做成什么样，然后告诉他你的困难是什么，希望得到他什么样的帮助。

　　随着时间的推移和公司业务的发展，一定会出现人岗不再匹配的情况，这时就要进行更迭，在更迭阶段一定要把激励措施做好，要想好组织怎么演化，这个人的下一步怎么安排。

　　企业在成熟阶段出现死亡的几率比较小，但常态是企业发展到一定阶段后活力会下降。

　　在这一阶段要注意“不能用猛药”，比如当你公司的员工不活跃了，你不能期望通过一项措施使他立马活跃起来，比如加强打卡、加强考核，这往往不是措施的问题，而是你公司的制度、规则的问题。

　　中国有一句老话——养鱼先养水，公司的成熟阶段要靠系统化的集成。

　　在创业的过程中你可能会接触到这些关键词：

　　而这些关键词是我们用调查问卷去收集的，字越大，表示大家接触的就越多。

　　创业理论有各种各样的“学派”，比如风险学派、领导学派、创新学派、认知学派、战略学派、管理学派......也有一些创业者从历史中学习，有的人研究秦朝，有的人研究明朝等等。你会发现，每个创始人的心中都有一张创业地图，想要成为企业优秀的事业合伙人，你就要清楚创始人的想法，要以什么理念驱动这家企业。

　　这张图就是优秀的事业合伙人应该关注的发力点。

　　第一个点是企业的愿景。愿景要解决的是“信不信”的问题，如果创始人说的东西你都不相信，那么你下面的工作可以先不开展，因为你做就容易有冲突。

　　第二个是战略举措，公司的愿景需要战略支撑，要分成具体步骤，这些步骤有可能是一年规划、三年规划甚至五年以上规划。

　　战略上要看“对不对”。创始人往往事情比较多，所以一定要把战略书面化，达成共识，当出现冲突的时候可以对照执行。

　　一旦公司的愿景定了，战略也对了，剩下的事情就是组织建设。

　　有了目标、流程、业务模式和组织架构，需要判断组织架构中的人是否能支撑目标，就比较清晰了，哪些人是OK的，哪些人是不行的，你心中需要有答案，这时对应的措施就是考核。很多高管都狭义地认为考核就是为了激励，但实际上，考核是要看组织架构能不能支撑组织目标，不能支撑就要培养、迭代和替换。

　　最后一点是企业文化，很多企业把企业文化当一种激励手段，其实是企业文化决定了企业的生存时间。任何企业文化都是不可拷贝的，企业文化是公司共同圈定的属性，这个属性决定了哪些人可以共同前进。

　　要成为优秀的事业合伙人，要用数据来说话，很多企业的管理其实都有数据，有一定的规律可循。

　　这是我们常用的一个核心模型：

　　最底下一层是泰勒的科学管理理论——用科学管理提升企业整体工作效率。美国在工业制造的早期领先世界，它的指导原则就是泰勒的理念。用生产线提高效率，降低对一个人的全面要求，鼓励每个环节进行深度优化，这就叫专人专岗。对应到你的组织建设时，你可以回顾一下，在部门中哪些事情可以优化。

　　第二层说的是组织。优秀的事业合伙人要跳出你自己的角色，站在公司的维度考虑问题，聚焦公司的协同效应。

　　一个公司的后续组织能力能不能建立、迭代起来，能不能形成强有力的部门，要考虑组织之间协同的木桶效应，并考虑一个新人到组织中的成熟速度。组织能力强的公司各部门之间 的配比和协同发展可以使得业绩目标最大化，同样，组织能力强的公司在一个新人进入到组织中时，可以很快获得历史知识的传承并快速成熟，并继续成长。这个模型大概率可以把你公司的业务和组织挂钩，增强组织效率，评估最核心的就是人效，人效决定了企业的竞争力。

　　最上面一层是个体价值。人们对好企业的评价是变化的，在我们父母那一代，去某某银行、大企业工作会比较好；人多、占地广、固定财产多就是好企业。

　　但是现在你问90后、95后这些还是你们心中的好企业吗？答案往往是NO。这个时代，大家追求的是个人进化速度：

　　我的价值能不能得到更多人的尊重，我这辈子的人生高度到底多高，究竟比周边的人强多少，这种自我价值实现的追求在一定程度上决定了自我幸福度。我们常说要“不以物喜，不以己悲”，但实际上这是很难做到的，我们要正视这个进化动力并利用它。

　　我们要接受生产型个体向成长型个体的转变。

　　这个时候就出现了两个变化：一个是大家在组织中更关注单产效率到底多高，自己能获得的“生产资料”有多少。另外一个变化是出现了很多独立个体创作者，他们靠一个才能就可以过得非常好，而且才能越高的人越崇尚自由，不依赖公司活着。

　　在当前时代，企业需要高端人才加速发展，但个体又朝着自由的方向走，这给企业带来诸多的潜在困难。企业光靠薪资吸引，对老一代职场人是OK的，但对新一代是行不通的，产业互联网如雨后春笋般出现，背后拼的就是进化速度。

　　最后给大家分享几个小故事：

　　第一个故事叫“老鼠、小鸟和香肠”，这是我第一次开核心合伙人会议时讲的故事。老鼠、小鸟和香肠要一起生活，它们的分工是小鸟去捡柴火，香肠去做饭，老鼠去生火。有一天小鸟在外面碰到了狐狸，狐狸说你飞来飞去这么劳累，老鼠和香肠在家里面什么都不干，这样不公平，你回去提个建议说要轮岗，轮岗更公平。于是小鸟回去后就抽签，决定香肠去捡柴火、老鼠做饭、小鸟去烧火。结果怎么样呢？香肠去捡柴火，在路上被野狗吃了，老鼠生火时把自己的毛烧掉了，小鸟去救它的时候也被火烧死了。

　　这个故事的启示是：创业合伙人团队里不要“这山看着那山高”，不要觉得别人的角色好做，你去做未必能做得好。

　　另外一个故事就是我们熟悉的守株待兔。

　　守株待兔在我们的组织中有两层含义，一层是虽然环境变了，人也变了，但是公司的制度没变，这是不可取的。韩非子在这则故事后面的一句话“今欲以先王之政，治当世之民，皆守株之类也。”说的就是这个道理。另外就是原来公司靠某一种方式取得过很高的成绩，然后就在这上面不思进取，待在舒适区永远地等待那只触株折颈的兔子。

　　无论是组织还是个人，都要根据外界环境的变化而做进化，只有自身的进化速度高于外界的变化，组织才能稳定和高速的发展。

　　曾国藩曾说过一句话：既往不恋、当下不杂、未来不迎。

　　你不用想过去做企业时有哪些决策做错了，后悔原来做的事，这没有必要，你也做不了改变。

　　如果你想植树造林，最好的时间一定是在十年前，其次就是现在。