本期干货多多，你将从以下3个维度收获满满内容：

1.上线8个月便估值超10亿美元，Slack拥有哪些独角兽特征？

2.它的上市给国内早期企业服务项目创业者带来哪些启示和发展思路？

3.2019年，国内早期企业服务项目的发展方向在哪？

以下为投资人陈超阳的分享实录：

一、上线8个月便估值超10亿美元，Slack拥有哪些独角兽特征？

大家晚上好，感谢主办方秒见的邀请，很高兴有机会跟大家分享关于企业服务的想法，也是这些年投过一些项目的感触，每个人的经验和理解不同，如果有说错的地方各位多多包涵哈。

最近美国版的钉钉Slack上市，达几百亿美金市值，其实Slack有一些很好的特征值得我们创业者们借鉴，主要有三个方面：

工作进度透明化

第一，是工作进度的透明。即团队成员随时可以了解其他人正在做什么，不再仅仅为了同步信息来公司开会，也不需要在晨会和周会上浪费太多时间。销售可以看到文案的工作内容，文案也能及时了解客户反馈；产品可以看到运营的计划，运营也可以了解产品的开发节点。这点其实特别符合美国互联网公司扁平化管理快速决策的特征，以及人人平等的公司氛围。没有所谓的信息茧房，大家都处于非常舒服的工作环境和工作状态。

国内的程序员其实也非常喜欢这种工作状态，假如我们在这样的公司氛围中办公，一般都会有很强的自律性，因为大家的工作都是透明的，环境会驱使你不能比别人的进度慢，在氛围影响的下，会带给团队一个非常正向循环的促进。

工作信息透明化

第二，就是工作信息的透明。公司内部交换的所有信息都会在系统内部留档。所有人都可以通过查看存档进行学习并从中受益，当有人在工作中遇到困难时，不需要再去请教资深的同事或老板，只要在系统的公共信息里搜索，就可以看到过往类似问题的处理方式。

同步信息就相当于自己的复制能力，增加做事儿的效率，同样整个企业的效率就增加了。这在我们投资行业也是一个痛点。有人讲做生意就是靠信息差赚钱，投资也是这样，不管是二级市场的股票投资，还是一级市场的创业投资，如何获取别人不知道的消息才是最重要的生存法则，有一个电影里面说到，你要想赚钱，要不就比别人快，要不就比别人聪明，要不然就去cheat，在这三点里，比别人快相对最容易，也是最依靠信息，为什么说老板们的判断大部分时候是对的呢，就是因为老板们掌握更多的信息，而一线员工因为掌握的信息有限，有时候并不能做出正确判断。另外，每个公司都有优秀员工和普通员工，那优秀员工做事儿就一定比普通员工做的好吗？一般来说，除了工作态度不同，我认为最重要的还是二者之间的认知差，两个人看事情的角度不同，对相同信息的处理结果也就不同，像slack这样的团队，把工作信息透明化就是打破了二者之间的认知差，让低处的人可以从高处的人那儿获得更有效的认知。比如你是某个领域的专家，你教一个人的时候可能会比较有耐心，但你要是同一件事儿得分别教给十个人，你可能就崩溃了，因为你实在是忙不过来，同样的话重复十遍谁也受不了嘛。

如果做到工作信息透明化，那么优秀员工的情况将会有特别大的改变：教会一个人做一件事儿，以后其他所有人再碰到类似问题时，就不用再过来找你，而是会在公司的公共聊天信息里通过搜索的方式找到你当时处理问题的方法，自己学习，自己进步。相当于给团队上了个自动升级的属性。

国内也有一家在用户体验方面做得很好的公司，叫唐硕。像招商银行、小罐茶都是找唐硕来主导设计用户体验，一个订单可能就是七位数起。客户们都会在子公司内部安装一套公共系统，每个项目组把自己遇到的问题和困难整理和总结好，再把处理问题的方式罗列出来供其他人参考，久而久之就形成了一个非常有价值的数据库，不管是新人，还是不熟悉公司其他业务的老员工，只要在这个数据库里面搜索就能学习其他优秀同事们的成果，帮助自己和公司更好的服务客户。麦肯锡也有类似的方法，他们每做完一个项目，都会写出一篇很详细的报道，向全世界的麦肯锡伙伴们同步自己的工作过程和项目实施具体结果。系统化完成下来后，对公司的好处显而易见，就是再也不用花那么大的精力去培养新人，需要某个知识的时候，员工只要来到这个资料库里面自动同步就行。

对员工来说这也是好事儿，为什么呢？因为每位员工的所有努力、进步和成果，其他同事们都能看到，老板也看得到。同事们在新的项目里需要专家时，第一个就会想到你。老板们在决定谁可以升职加薪的时候，也是第一个就会想到做出贡献多的你。那如果不这样做呢？比如某位同事很有能力，但他不愿意把能力教给别人，也不愿意在公司内部复制这种能力，普通员工没有办法成长，其实这个人损失其实会很大，因为他在目前的职位上虽然不可或缺，但不能证明他具备带团队的能力，也没有办法得到提升去施展自己更大的抱负。这种案例其实很多，比如特别厉害的销售，只要他去跟客户沟通就一定会签单。但他不想把自己的绝活儿传授给其他人，他就只是一个很厉害的销售，并不能成为一个销售团队的leader，虽然他能揣摩客户心理能签单，但他永远没办法升值，老板就永远只会让他去啃那些最难啃的骨头。

精准的付费点

第三，也是我觉得最重要的一点，就是付费点的拿捏，Slack的付费转化率非常高，在30%左右，这其实比咱们国内，包括美国的其他SaaS企业服务平台的转化率都高得多，我觉得是因为他们的付费点掌握的非常好，给了用户一个必须付费的理由，你可以给用户理由去使用，但是你更要给他一个理由来付费。

像刚才前面介绍两点就是Slack的两大特点，工作进度和信息的透明化。员工可以随时搜索，对自我提升跟工作都起到非常大的帮助，但他的付费点就是只有付费用户才可以在历史信息里搜索1万条以前的信息，那这个1万条信息是个概念呢，它大概是十个人的团队一个半月的信息量，或者是50人的团队一周的信息量，那你想想如果前几个月的信息没法儿查看，你是否是会为这个服务付费。那别的工具有的为什么收不着钱呢，可能它的付费点不那么刚需，比如说付费后只是多给你提供几个编辑工具，或者只是去个水印，再或者限制登陆账号数量，这种服务人家自然就不会付费了。

其实我们也可以脑洞一下，比如我们平常不管是发信息、图片、文件或打电话，可能都在使用微信，如果微信要开始收费的话，怎么收你才不会拒绝？是限制好友数量？限制加入群的数量？还是说你历史聊天记录的保存时间？我觉得所有做企业服务工具的创业者们都可以想一想，如果让你去设计这个收费点，你怎么弄才能让用户不反感，并且让用户非常愿意支付这个费用，甚至是让他去替他的朋友来交这个钱。

二、它的上市给国内早期企业服务项目创业者带来哪些启示和发展思路？

抓住企业提升效率的需求

我觉得有三点启示和发展思路，第一，就是你要抓住企业提升效率的需求，但不能照搬国外模式，也不要拍脑袋想当然，企业工具就是提升效率的便签，从最早的email到slack，其实是从邮件到文字，再到即时视频的工作方式转变，美国的市场规律很明显，就是效率最高转换。但是有一点你们要想清楚，这些场景其实都是发生在上班时间，因为美国人下班以后是不工作的，我有一个朋友在美国创业，他之前就是因为晚上给员工发短信让他去人工处理一个什么事儿，就被人家投诉了，然后还写了保证书，保证以后不打扰雇员的私人时间。但是我们要理解在那个文化和场景下的应用需求，不能直接借鉴，也不要直接抄产品，一般来说在照搬的话在国内都搞不定。

举个远程办公和协同软件的需求，我们可以拿即时视频和语音来举例，这是一个刚需，因为国内很多公司都存在异地办公的应用场景，比如开发和硬件放在深圳，营销跟融资在北京，或者是创始人经常全国各地的出差，而为了节约成本供应商团队基本都在内陆城市，也就是说各部门每周甚至每天都需要碰一下同步信息，有强烈的企业协同需求。但企业协同工具行业的创业公司销售情况却不怎么样，也没有出现什么特别厉害的公司，为什么呢？因为虽然你抓住了一个刚需的痛点，但是满足这个痛点有太多种解决方案，而且相互之间的可替代性太强，人家不一定使用你的产品。打个比方餐饮是刚需，人饿了就要吃东西，但是不是你开餐饮店就一定赚钱呢？答案明显不是呀，咱看看写字楼下面十个月一换的那些商铺就知道了。人饿了肯定要吃东西，这是刚需，但是吃什么那就有成百上千种选择了，而且相互之间的替代性很强，竞争非常激烈。

我们再回过头来说开会这件事，带硬件的电话会议软件非常多，大家在技术上确实是有高有低，在服务和价格上偏高下马，但说实话这种行业不可替换的产品和服务太多了，完全是红海竞争，你也没有办法在竞争中积累优势和快速成长。比如我们开讨论会议会请到三个行业专家，1到2个创始人，这类小规模会议可能直接拉个微信语音群就搞定了，那到集团层面跟LP开会的话，如果是业务相关需要他们参加，可能会用效果最好的电话会议设备，那如果是更重要的事儿，或者我们私下要聊一个事儿，肯定选择线下1对1的见面沟通，毕竟线下见到真人还是会增加感情的吗。

谁是你的付费者，就为谁把服务做到极致

那第二点，我觉得特别重要的就是谁是你的用户，要为谁将产品做到极致，现在网上这个讲课的老师很多，包括我自己也在负责我们基金的咨询部门，帮助创业公司梳理模式跟方向什么，解决实际问题之类，很多人都会说一句话，叫“以用户导向为核心，将产品做到极致”，这句话是没问题的，但是你要会理解，会用，为什么这么说呢，尤其是对于咱们企业服务领域的创业者来说这特别重要，因为虽然这个企业里使用你产品的人都叫用户，但是员工，老板，HR，他们的身份是完全不一样的，有使用者，有决策者，有付费者。那你要明白，就是在这些角色当中，谁才是真正要你要打动用户，你要为谁将产品做到极致。就算是提高效率，也不能光讲情怀，讲理想，必须把那两点想清楚，才能顺利地推进业务，才能真正的把公司弄活下去，单纯的追求效率只会给企业带去一个更模糊的边界，更低的隐私跟尊重，其实这个事我们不建议的。

OK，让我们想象一下这些人的需求，老板肯定是希望可以实时知道员工在干什么，负责的工作进度如何，各部门间协作状况怎么样，工作结果的产出怎么样，如果还没有结果，过程的每一个节点都完成的如何，老板其实是企业里最没有安全感的那个人，需要控制带来安全感，所以市面上很多产品都是为了满足老板的控制欲，对公司的实际业务提升效果其实很有限，钉钉在这方面其实就做的非常好，虽然私下里就被员工骂的都不行，被骂出天际，但大多数老板还是会用，优秀的产品功能让老板产生一种我管理，我推进我牛逼的感觉。

比如平时我给你发微信30分钟不回，可能电话就打过去了，第一句话肯定是你看见我给你发的微信了吗，然后把这事儿又说一遍，逼着对方马上给我表达态度，钉钉就很好，发给你的时候没反应我就给你来个连续钉，心里很痛快。但老板要是被员工钉一下是什么感觉呢？一位老板亲口跟我说，之前有个员工要请假，他看见这条信息了心里很不爽就没回，员工看见老板没回复就钉了他一下，给哥们儿气着了，在公司的群里说以后没有重要的事谁也不许钉他，这就是屁股决定脑袋，老板跟员工需求肯定不一样。

那员工的需求是什么？就是简单好用不烦人，不要随时监视。我遇到困难有时候想拖一拖时，先自己想想办法，实在没辙了还有团队的leader。大领导要是时时刻刻在那儿看着其实心里挺难受，这种全方位的考核逼着人既要出活儿，又要听话，让员工身累，心也累。

HR的需求呢，产品不能太难学太复杂，也不能太侵犯隐私，毕竟自己也是员工，不要把自己搁在这当中难以做人，以后跟大家都是抬头不见低头见的，那核心诉求呢，就是老板满意就行，老板满意就是最大的工作业绩。虽然HR加工资也很难，也不容易，但是如果今年能推荐一个落地的办公软件吧也能是一个绩效。

所以作为一个企业服务公司，在推自己产品的时候一定要分轻重，分层级的搞定公司里面所有人，即要搞定推荐产品的人，使用产品的人，还有为产品付费的人。大家心里都有杆秤，去衡量一下谁才是你最重要的人，那我的建议呢，其实也非常简单，就是为这个产品付费的人最重要啊，不管你是多少人的团队，不管什么样的产品，只要老板要用，那老板就要为所有人付费，那团队就肯定是得用了。你把掌管团队的权利交给老板，也把这个付费的压力交给老板，到时候肯定是有效果能出单的。

服务大客户还是小客户？

第三点，其实我觉得也是最重要的一点：究竟是选择大客户还是小客户。现在很多创业者也在纠结到底是往大的走，还是服务中小企业为主。我们先看看Slack的招股书，他们大约有60万企业用户，超过85%也就是51.2万是免费用户，那剩下8.8万个付费客户中，只有575个企业的年付费金额在10万美金以上，占总客户数量千分之一都不到，但就是这不到千分之一的客户销售额占到全部总额40%，所以我觉得你花更多的精力去服务更少的大客户才能赚更多的钱。不过这也只是我关于企业服务的一个想法。

选择大客户的好处显而易见，只有一定规模的公司才会产生管理的需求，50人以下的公司有什么事儿喊一喊就解决了，小公司面临的最大问题不是管理，是产品能不能卖出去下个月还能不能发工资，下个季度还能不能交房租，这面临的都是生与死，而不是效率问题。大公司呢人多事儿多，俗话说PPT做得好就能在大公司有一席之地，这就是踩了汇报的痛点。也只有大公司才有钱购买协作工具，买系统，买服务，让自己真正能靠流程管理来提高公司的运营效率。

第二个好处呢，就是2B的生意每一单拿着都挺费劲，你要跟其他供应商激烈竞争，然后要从上到下摸清这个企业客户的需求和喜好，双方的团队还要严丝合缝的磨合，第一年基本赚的都是辛苦钱，只有第二年，第三年客户还跟你续约，你才能赚到应该赚的钱，客户也能真正体会你的好，从公司长远发展的角度来说，你提供服务的客户越成长，你的案例库就越厉害，越充实，行业口碑就越强，你再去获得新用户的成本就越低，你说服对方的过程就越简单。

而且最重要的是做大客户有利于在业内梳理专业性强的口碑，对新客户的吸引力也非常强，那再举个例子，比如你做人力招聘的服务，小企业最多付费买个会员买点儿简历，虽然基数很大，但其实赚不了太多的钱，而大客户的定制化需求强，今天服务的好明年大概率会继续合作，有一个稳定的大客户对发展中的创业公司来说未来的路就非常好走，会越来越舒服。

2019年，国内早期企业服务项目的发展方向在哪？

其实这方面内容可以接着刚才的话题，就是你要把产品尽量标准化，在一个需求当中把通用的东西提取出来，快速满足中小客户的简单需求，把成本放低，快速进入到行业里来，当客户产生定制需求的时候，如果他自己能搞定，就不用管，如果他搞不定，你再加一些人手儿去帮他做一个定制化的事情，当然，你定制化内容做的越多，他要求的效果又高，你就可以把价格拉上来，本质上是一个谈判的过程。但只要进入到这个阶段，就不能算是平台性的项目，而是一个比较慢的企业服务项目，而且可能会找到一个人力密集型的方向，但是这个需要根据不同行业的你们去具体拿捏。

好处呢就是咱们国内可做方向实在是太多了，国内的创业氛围大部分人都是奋斗型，都相信努力可以改变命运，而且随着法律法规的完善，用人成本的增加，很多行业都有巨大的潜力和机会，包括招聘，企业外包，营销支持，内容制作，还有经销商服务，总的来说就是让一个企业能更快的去赚钱，赚更多的钱，然后在成本上更省钱，这个就是绝对的发展方向。团队应该怎么具体去做就没办法一概而论，因为每个人的基因不一样，对市场的理解也不同，擅长的技能也不一样。

然后我还有个建议，大家在选择企业服务对象的时候，也就是目标付费用户，不要选太过初创的企业，他如果还没有产品就还没有一定的销售基础，付费能力是很弱的，就算他再喜欢你，再喜欢你的产品和服务，你也不可能在他那赚到合理的利润，如果他说大家一起成长并且你信了，对你自己来说风险很大，对你的团队成员来说是有些不负责任。所以我建议还是选择一个有基本销售，然后有一个基本利润支撑的公司，中小企业也可以，但是你不要太过于初创，你起码能够付得起服务费用，这才是基础。

2019年，整体经济环境不太好，原来活的特别好的用户，现在可能活的一般；原来活的一般现在就比较挣扎；原来比较挣扎的现在都已经去别的地儿上班儿了。那我们可以把这个作为筛选标准，原来那些活的一般现在比较挣扎的人，我们能不能帮他们做点儿什么，比如把他们的成本降下来，或者把营销费用降下来，再或者提高他们的营销投入产出比，可能5%或10%的提高就能使净利润翻倍增长，对人家来说就是能决定生死的事情。其次，原来活的比较好现在比较一般的人，可以在降成本方面看看他们有没有具体的需求，比如有没有什么外包的需求，都是可以考虑的。

因为其实企业服务还有另外一个定义，就是企业里面某个部门更有效率、更低成本的外包，或者说更专业的外包。那你就可以考虑说你自己到底擅长做什么，如果擅长销售，你可以变成一个公司外接的销售部门，你也可以变成一个公司外接的人力部门，也可以变成他们一个外包的法务部门，那比如说今年大家裁员会比较多，普通员工可能生活比较艰难，有些甚至会去仲裁公司，为了多拿两个月工资，对企业来说这完全是前期可以规避掉的一个风险，做好成本把控。

再举一个例子，我们投了一个项目叫中废通，是废旧物资交易平台，一开始通过简单的网站运行，类似于论坛，让废旧物资的交易双方在这儿发信息，进行交易的撮合，那会儿还只是信息撮合，也不收佣金什么的，只收个会员费，后来大家在发生交易的时候呢，就产生了新的需求，问平台费能不能解决下信用危机，然后中废通就上线了自己的交易拍卖平台，双方把保证金打到平台上后再进行拍卖，完成整个交易流程，平台放在中间抽取佣金。

最后总结一下，企业服务面对的对象因为都是企业主。这些人对付费行为非常理性，所以我们在提供产品的时候，不能像C端那样一冲动就消费了，首先产品肯定是要提高人的效率，然后要满足付费用户的一个需求，换句话说，就是一定要满足人家老板的需求。那我们也见过满足HR需求的，HR会看老板今年拨了多少费用，怎么跟老板申请，怎么使用，这其实就多了一个味儿，因为如果你能直接触达老板，满足老板的需求，那完成付费行为会快捷很多，而且这个续费率也会很高，比你去搞销售或者搞HR绕弯弯舒服的多。

俗话说，先搞起来就成功了一半儿，坚持下去就成功了90%，要是实在运气不好，这次没成功，变成了那个10%，就努努力，咬咬牙再来一次，其实创业没那么难，就是大家都要有信心，你做一个好的产品，你找到了这个产品真正的使用用户，然后你找到了这个产品的付费用户，再把这些事儿串起来，这个事儿就一定能成。所以就希望每个人都能找到一个适合自己的产品跟领域，然后收获自己的成功，谢谢。

以上就是我想要分享的内容，接下来是提问互动环节：

提问互动

Q.企业服务大多是定制化项目，标准化探索对市场意义大吗？标准化的路径又有哪些？

A：定制化是面对大客户或中大客户一个非常好的服务手段，我们都希望做这样的项目挣钱。那标准化的探索意义也非常大，为什么这么说，因为只有标准化的探索，你才能降低产品的边际成本，才能把这个事儿做大，才能占领更大的市场规模，只有占领大的市场规模才能得到投资人的青睐，人家才愿意投资你，如果你只是做一个挣钱的生意，小而美的生意像一个咨询公司哪有，其实没有多少投资人愿意投资，估值上没办法达到增值或者倍增，投资人没有办法通过股权的增值来赚钱，只能通过分红来赚钱，这个对投资人来说其实没有那么大的吸引力。

标准化的路径，说难也难，说简单也简单，简单的定义就是你提取流程上所有可标准化的点，然后把它做成标准，所有人都按照这个标准来走，你制定规则，并由你来完成这个规则的实施，这也是一种标准化，但是难在哪儿呢？就是如果你做的门槛儿太低，那这就是个竞争红海，因为大家都可以做。如果你做的门槛儿太高，这个对你的人力水平来说是一个很大的挑战，你没有办法用便宜的人来完成这件事儿，你的人力成本就会非常高，这种也不具备一个可扩张性，所以你要在这个中间取个很好的平衡。

Q：我们是提供信息技术，及企业管理运营服务的企业。目前线上线下服务万余家小微企业，有哪些方面的资源可以整合，并获得资本的青睐，加速扩张。

A：我不太清楚提供的信息技术、及企业管理运营服务的具体内容是什么，但如果你能线上线下服务万余家小企业的话，要不你员工特别多，要不然就是这个事儿你干的特别轻，但是假设你这个事情做的特别轻的话，那其实壁垒可能不是很高，就是可替代性很强，你赚到的钱一定体量很小。这个情况想获得资本青睐的话，你可以讲一个很好的故事嘛，就相当于说我可以通过什么样的点去切入到这些企业，我可以跟他建立信任，建立一个长期的连接，这个企业未来各种各样的需求，都可以通过我来进入。我就是后面所有服务的一个入口，入口的概念也许会让投资人喜欢。

像黑马基金之前投过一个项目，叫公司保，他其实就是从你注册公司开始就在提供服务，可以帮你注册、然后代理记账，什么乱七八糟东西都可以做，这些其实就很简单，很轻，但是他们通过互联网化，平台化，让所有供应商都可以在平台接单，都可以完成这个工作，因为这个工作其实是没有什么壁垒，所以他就是通过平台把大量的中小企业集中到自己这儿，然后让供应商去满足他。融资时他是这么跟资本讲的，他说自己是中小企业服务的第一入口，占据了这个入口的概念，那投资人可能就会认为未来有这么多的企业信息，企业在做任何事情时都可以进入，如果投了这个项目，也可以为我其他的公司导流，这也是一个投资的理由。

Q：定位于某一细分行业，是否会限制市场规模的空间的想象力，投资人怎么看？如何更好地进行市场定位的描述？

A：如果你定位于某个细分行业，并不会限制市场空间的想象力，为什么这么讲，就是不管是什么行业，其实都可以讲是一个千亿市场，那就算再小一点儿，那也是一个百亿的市场，那你在这个市场里面做企业服务，那总归有一半的市场吧，百亿的一半儿就是50个亿，千亿的一半儿是500个亿。没有任何一个市场是没有头的，只是天花板没有那么低而已。所以你做一个垂直领域的的话，不会说因为这个市场小而限制想象力，只能说你做的这个事儿太窄，但是一个行业可以做很多事，你做一件做两件其实是没有问题的。而且在一个行业里做的越深，做的越专注，其实你的市场占有率越高，你的口碑就越好，如果在这个行业里，能达到30%的人在使用你的产品，那你就形成了一个相对垄断，那这个时候我觉得你不需要投资，可以直接自己上市了，或者反向收购一个行业头部公司，直接整合起来了多好。

至于市场定位的描述，具体要看做的是什么事儿，你要先从一个最好干的点切入，但并不是一辈子只干这一件事，比如说做公司服务，那我就帮着注册一个公司，但我不能一辈子都帮人只注册公司，注册公司以后可以代理记账啊，然后可以代理报税，可以有法务，税务服务，公司发展时可以帮你梳理商业模式，我还能帮你找投资，找合伙人，这不就是一个高端猎头嘛，还可以帮你做并购，帮你做孵化，然后再帮你做上市，这其实都是未来可以讲的点。

如果你想做的事儿很小，你就把他当成一个切入点，然后向更大业务范围去延伸，围绕这个行业，这个客户，去看看哪些是你可以延伸的，然后以这个去讲这个就绝对没有问题了。

以上都是我的个人理解，不一定对，也不一定适合全部的行业，大家选择着听，当成是一个思路的开拓，一个视角的拓展。投资人如果什么都知道，就自己下场干不会投别人了。在实际的执行层面还需要各位自己奋斗自己摸索。

以上就是秒见投资人面对面第五期——投资人陈超阳分享的全部内容，希望对你有所启发。

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