你的组织架构，会决定你的团队写出的产品代码，这是互联网界颠覆不变的康威定律。

　　相对应的，不断的优化组织架构，超越康威定律，则是有追求的互联网公司颠覆不变的基因。这一次，向“康威定律”发起挑战的是腾讯。

腾讯将新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留。此外，腾讯将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。

在马化腾看来，“互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。“

这是腾讯时隔6年后再一次大规模内部构架调整，它的目标很明确。

以气御剑的康威定律

　　腾讯之前，上一个发起“康威定律”挑战并挑战成功的巨人，叫微软。有趣的是，这也是一场向TO B领域的变阵。

　　在最新一次变阵中，微软大刀阔斧地将营收增长乏力否认Windows和设备部门拆解，成立“体验和设备”部门(Experiences & Devices org)和“云与人工智能”平台(Cloud + AI Platform)，Windows和设备部门的部分职员将归入新创立的两个工程部门。

　　在微软现任CEO纳德拉为了这次变革发出的员工公开信中解释，这些变动是为了让微软聚焦“智能云和智能边缘”的目标。在这封公开信中，他写了一句激动人心的宣言：微软“需要推动自己以超越康威定律”。

　　无独有偶，腾讯的即将发起历史上第三次组织架构调整的消息，也在发出类似的宣言。为什么腾讯、微软们要推动自我?为什么要不断挑战康威定律?

　　换个中国式的比喻，或者能够更好理解他们的这种选择。康威定律就好比是华山派中的气宗，强调“以气御剑”，组织架构为“气”，业务产品则为“剑”，以气为体，以剑为用，练气倘若不成，剑术再强，总归难达大成境界。

　　金庸老先生在《笑傲江湖》里详细描绘过气宗之长：剑宗和气宗的功夫各练十年，定是剑宗占上风，各练二十年，各擅胜场，难分上下。二十年之后气宗的功夫才渐渐越练越强。到得三十年时，剑宗的功夫便再也不能望气宗的项背了。

　　而腾讯的组织架构之变，往往应对的都是互联网史上历史级别的升级机遇，比如前两次变阵面对的PC互联网时代、社交互联网时代，还有这一次面对的产业互联网时代。

　　之所以称为历史级别机遇，意味着其引领时间的跨度足够长，如果只求剑术快成，终究就落得无法望其他人项背的境地。

　　这点上，大佬们都看得很清楚，比如马云，虽然他给自己取的花名是剑宗的翘楚风清扬，但在打法上他选择的却是以气御剑，比如在上市之后的短短一年间，就进行了多次眼花缭乱的架构调整和人事任命，在那个时间段定下的“大中台小前台体系”气功，最终为阿里的大数据和云计算业务崛起打下了坚实基础。

　　华为则是更极端的“以气御剑”支持者，他的每次产品创新都肯定伴随组织架构的变化。

　　而这一次的组织变革挑战者主角，又回到了腾讯身上，它的底气或在于刘炽平所说的， “我们需要时刻保持清醒，充满危机意识和前瞻性，才能引领腾讯进入下一个时代。”

云图下的七种武器

　　虽然已经两度超越康威定律成功，但下一个20年，腾讯可能仍然如当年一样，感到未来扑面而来的压力。

在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。

这个压力来源于这次组织架构调整所希望达到的目标，

成立云与智慧产业事业群（CSIG）。这意味着，此前散落于各处的To B业务，将得到整合。

而对于这个下半场而言，腾讯为保持前倾而做的准备已经很清晰了，

　　这个重要性在哪里呢?

　　在这次调整之前，腾讯其实早已下笔To B业务的云图，比如从2015年开始，马化腾就频繁出席与各省市的签约，最终落地归根其实都在云服务上;在腾讯近几年的财报中，云服务与另一核心业务——支付并列出现，并多次被马化腾点名提及;2017年和今年两届腾讯云+峰会，马化腾也站台支持。

　　事实上，腾讯目前有七种武器可以已经运用于To B业务，包括公众号，小程序，移动支付，社交广告，企业微信，云计算、大数据与人工智能，以及安全能力等数字化工具。

　　比如在政务云服务上，最著名的产品输出就是“粤省事”，这是全国首个集成民生服务的微信小程序，在这个小程序里面可以一站式办理100多项民生服务。

　　而在安全能力上，腾讯云服务的金融客户已经超过了6000家，合作客户包括150多家银行，40多家保险公司，20多家证券公司，以及几千家互联网金融公司。其中国有的大中型银行中国银行、建设银行、招商银行、平安银行、浦发银行、华夏银行都与腾讯云进行了合作。

　　更为直观的体现是腾讯的财报，2018年二季报显示，腾讯“其他业务”(支付及云服务)收入同比增长81%至174.96亿元，首次超过了社交网络，排在收入占比的第二位。从历史数据来看，腾讯云业务保持着100%左右的增长速度。

支流汇大川的超越战

　　在此前的阶段，这些都是散落在腾讯的各个支流，比如腾讯云从此前隶属于“以打造娱乐化社交、场景化通讯和云化企业服务”的SNG，其它的AI、互联网+民生、办公、小程序、公众号等To B业务则散落在不同的BG和业务部门。

　　这种散落发展，相互角逐的To B业务格局，可以说完成了自身的使命，即让各个团队在垂直领域内不断提升能力和服务，但其最终还需达到了如今需要汇集起来的时机。

　　因为各自成长纵然可以快速试验，加速创新，也避免不了各事业群之间“数据墙”林立的缺陷。比如微信要借用QQ的数据，打造更精准的年轻人数据画像，兴趣标签，并不容易;企鹅影业想借互娱事业群的数据，寻找更合适的人群，做电影的推广宣发，也需要解决协同。

　　这好比金庸笔下的令狐冲，在体内拥有十余股强劲真气的情况下，要进入下一个境界，还是必须借助《易筋经》，将这些真气“如细流归支流、支流汇大川，隐隐似有轨道可循”，最终成为武学上的“大拿”。

　　没有十余股各成一派的真气打底，即使令狐少侠手握《易筋经》，也无法迅速大成;没有易筋经理顺筋脉，真气就无法融合。这就是腾讯这一次架构调整的实质——前期的To B业务散落式发展与如今独立事业群，前者是后者的必要前提，后者则是前者的必然选择、顺势而为。

　　而这场支流汇大川的超越战，除了眼下已经明确的架构调整外，或许还有一些秘籍展开想象。

　　比如腾讯前任CTO张志东心心念念的技术中台，腾讯是否会建立一个强而有力的中台，集合腾讯内部的技术力量，打造基础技术层面内部开发、共享、流转机制，则更考验这次变革操盘手们的大智慧、大勇气。不要忘记，阿里的大中台改革，最终让它完成了云的转型。

　　如同此前所说，在前一个20年，腾讯经历了两次的主动挑战，所幸的是，它所拥有的自我革新基因，始终将自己套在互联网历史的车轮上。有理由相信，有了前20年、两度自我变革的铺垫，腾讯面对这一次的自我超越战，依然有足够的魄力、经验与底气。