从２０１２年开始，在互联网和社交媒体兴起的大环境下，行业内出现了一批以全新营销方式推动品牌建设的创新品牌和创新型企业。

　　如今，经过６、７年的发展，一部分企业已从实践中走出了有自身特色的道路，规模逐渐扩大，从小众进入了大众视线。但优胜劣汰的市场经济发展规律，让另一批企业在所谓的创新过程中被淘汰出局。

　　在过去几年里，在消费品品牌领域已经基本形成了“思维论证模型”。在我看来，其本质上有两个最重要的组成元素。其一是把问题想明白，其二是给执行打个问号。

　　我特别喜欢讲一句话叫“在迷雾中前行”，当我们基于现状往后延伸做企业发展预测，只能看到一个大概的轮廓，没有人能理清未来的路线图和发展逻辑，至少我认为我不具备这个能力。所以我们需要通过长期的实践去论证之前的各种预设，才能看清楚事态发展，才能把问题想明白。

　　其二，给执行打个问号。对企业经营者来讲，但凡能想到的逻辑，能得出的方法论，我们都会想方设法地融入企业发展实践中。但能执行多少，这是需要思考的。江小白在过去几年发展过程中，如果完成我的所有预设和规划能打１００分，那我们做出了多少分？在我看来我们只拿到了６０分的成绩，可我仍然觉得我们还拥有了不错的执行力。想象都是美好的，实际落地却是另一回事，我们未必能做到１００分。

　　如何做好，这部分太复杂。今天，我就和大家分享一下我们“想”的部分。

弱化数量级，强化量级思维

　　在江小白，我们用一个什么样的思维框架和思维模型去指引我们做一些创新呢？

　　第一个思维模型，是量级思维。这也是近几年我们企业思维模式较大的一个转变。作为经营者，我们需要对自己的企业和品牌有一个清晰的体量感。不同的品牌，因由不同体量、行业资源等，适用于不同的“打法”。如果盲目跟随标杆企业可口可乐、百威啤酒，照搬方法论套入自己的品牌，那会死得很快。

　　在思考适合江小白方法论的过程中，我们经历了三个体量级的变化。

　　当我结合自身情况深入思考后发现，江小白这个品牌想要长大，只能从小切口入手。中国白酒市场从２０１０年的２４２２亿增长到２０１６年的６３４９亿，７年复合增长率为１５％，预计到２０２０年中国白酒市场规模将突破１００００亿。妄想改变、挑战这个行业是不现实的。所以江小白品牌建立的前三年，我们只立足于本地市场，只做了一款主打产品，也就是江小白小瓶装的表达瓶。

　　中国白酒有上万亿的市场份额，江小白只做那万分之五。

　　当江小白在市场上具备了一定知名度后，许多外地客户有意加入，都被我们拒绝了。因为就当时的实力状况，是无法支撑江小白实现全国化的。所以过了三年，我们才逐步启动南方市场，尝试着从一个地方品牌变成区域性的品牌，试探性的在异地复制我们的市场模型，试探成功的可能性。整个打法上，我们都是渐进式的尝试。直到最近２０１７、２０１８两年江小白才完成了全国化的布局，占据了全国７０％左右的市场。江小白仍然不算大品牌，我们只是基本拿到了全国化的一张门票。

　　随着整个行业格局越来越向头部企业集中，我门看到整个行业里全国性品牌培育的机会窗口就要关闭了，于是我产生了把江小白做成一个全国性品牌的想法。因为我知道如果没有赶上这趟车，估计以后就很难有机会了。

　　从小接受的教育和企业化管理、系统性的训练，让我们潜意识里具备了太多数量级的意识。今年比去年增长了５０％，利润增长６０％，环比、同比深入其中无法自拔。我们天天研究的东西竟仅是数量级的变化，是停留在事物表面的挖掘。一个企业、品牌的掌舵者不能仅仅停留在表现，我们应该将数量级思维转变为量级思维。

　　什么叫量级的思维？我手里面有１０颗芝麻，他手里有２００颗，他比我多了足足２０倍，但这是数量级的差别。你拥有很多芝麻，掌舵者要做的不是去拥有更多的芝麻，而应该设法去拥有和芝麻有质的区别的西瓜。当我放一个西瓜在你面前，数量级的事情也就不用探讨。

　　八级地震比六级地震大两级，但是八级地震比六级地震能量大一千倍。

　　作为经营者我们容易局限于今时今日自身的条件、资本，我们的团队……分散了我们的注意力，没能花精力去透视企业的本质，没有真正去思考量级的一个变化。　江小白这个企业的发展，从地方品牌变成一个区域性品牌，再把它变成全国性品牌过程中，我认为量级思维和质变尤为重要。围绕这个量级的变化，我可以不顾一切。

　　对做品牌经营者来讲，脑袋里面要去思考量级的变化。我认为量级思维模型对我们经营企业是最重要的一个模型。

拥有逆向思维，拿捏好边界感

　　第二个思维模型，是研究我们不做什么。这个时代是一个特别美好的时代，给了我们良好的社会环境、很多选择和机会。所以绝大部分时候，我们思考的更多的是我要做什么。但在我看来，逆向思维也很重要，我们也需要思考我们不做什么。

　　从心理学上讲，人都是高级动物，最大性格特征就是贪婪，什么都想要。

　　我偶尔会看到有人名片上印着一排职务，职务开头太多的，我本能会认为这个人成事的难度会大一点。

　　经营企业和品牌，如果想得太多，追求大而全，可能无法专注干成一件事。

　　江小白问世之时，我们做了一个简单的市场分析。白酒行业大概有五六类市场细分，政务宴请市场，最好最肥最赚钱，规模较大；商务宴请市场，主打高端、次高端，主要产生针对商务宴请；家宴市场，重视婚寿宴；礼品市场，主打过年过节送礼领域。第五类就是自饮，也是江小白主打的细分市场，三五个朋友小聚，在餐馆、家里休闲自饮。

　　我偶尔还能听到身边朋友说，陶总我想喝你的酒，却发现高端酒楼里没你的酒，我买不到。我会很客气地给他解释，你不是属于我的消费人群。高端海鲜酒楼，江小白产品入驻其实肯定也是会有不错销量的，但我人力、财力、精力有限，我必须舍四求一，专注于一个细分市场。发展至今，我们在一个市场细分里面已经坚持了７年。

　　可以尝试一下逆向思维，思考我们企业如何资源配置。所以把这一个市场研究清楚，研究明白，好过我们去研究五个市场。

　　同理，当外界有人批评江小白，说我们的酒不好喝。其实，这也是我们做了同样的取舍，舍弃白酒广阔的存量市场，坚定小曲清香型白酒，做不怎么喝酒的年轻人增量市场。我们坚定地希望去面向新生代，我们希望目标群体是２０岁到３５岁的消费人群。这部分人群，大学刚毕业，对于烈酒的接受度很低，所以我们就坚定的主打小曲高粱酒清香型。口味清淡，爽口，不易醉酒不上头，喝完体验感极好。我们主打４５度的酒，还推出了度数极低的２５度产品。对于喝惯了传统高度白酒的人，肯定不能适应轻口味的酒体。但是反过来思考我们的目标群体，却因此会对江小白口感上产生依赖感。

　　所以，我们也不用避讳，对江小白的评价其实是两边倒的。很多年轻消费者说，除了江小白能喝，其他白酒不能喝；而很多传统酒市场的消费者又非常对立说，我什么都能喝，就是江小白不能喝。

　　战略在于取舍，战略就在于我不做什么，坚定坚决地选择不做什么。我们要从整个企业的高度去思考，什么事情是不能做的。当我们拿捏好边界感，想清楚我们的资源、能力是极其有限的，那就是一个好企业、好品牌即将诞生的时候。

　　打破机械化弊端，具备生态化思维

　　第三个思维模型，是生态化思维。

　　关于在新的这个时代背景下我们应该如何打造一个消费品的品牌企业，非常重要的一点，是需要具备生态化思维。

　　生态化的思维和传统企业时代思维有本质的区别。纵观全世界，各种管理理论和流派都较倾向于机械论。认为管理企业应该像管理机器一样。

　　在管理学上，有一个经典的模式“金字塔型管理模式”。整个企业由一层层的立体三角锥体组成，每个三角锥体代表一个组织。一个管７个，７个管４９个，４９个再乘７。这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式，等级森严，制定诸多章程来约定能做什么，不能做什么。

　　在经营渠道的时候，传统意义上贯称之为“管理经销商”。然而在江小白，我是不允许高管空谈管理的。你别跟我扯管理，先把经营做好。经营跟管理是两码事，一味强调管理，就会突出领导权威，容易突显刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

　　企业的创新一定是来自于基层和产业链的最末端，所以如何激发经销商和员工，比管控、管理他们更重要。

　　看森林时，不止是森林。森林里其实隐含一个生态链。

　　森林里有野草、野花，也有树苗，各种植被。即使有一天被大火化为灰烬，第二年依然会焕发新生，重新长出新苗。野火烧不尽，春风吹又生，这就是生态。我们生活中看到的大多数公园，或者小区绿化，都是经过了人工管控，是非生态结果。如若年久失修，不做打理是会乱套的。

　　一边是管控性的机械论，一边是生态性的体系，如何做选择或者平衡二者，是我们经营者应该思考的课题。

　　会前，我和唐总还在交流如何激活经销商，得出了结论一二，分享大家。

　　第一，平等性原则。切忌再以厂家身份去管理和管控经销商。

　　第二，让利性原则。大家活下来，我们才能活下来，这就是生态性。早在江小白发展初期，我就经常给经销商打气，让他们先赚钱我再赚钱，经销商们都干劲十足。事物的发展都有一个过程，消费品市场也一样，有一个生态化的过程。企业的兴衰取决于内部生态化状态好坏，让经销商赚钱，只要经销商赚了钱我们一定能赚钱。

　　第三，大局思维原则。在江小白我们只算大账不抠小账。对江小白的众多客户，我们一直秉着先“先后原则”再“多少原则”。市场盈利更多的利润分给客户，我们只取最小的一部分。客户都不敢相信，说没那么好的事，可事实就有这么好的事。在江小白，我们有强大的价值分配体系，既然合作了就是一个整体，就是一个生态下的组成部分。你我之间都是相辅相成，血肉相连不能分割。众多客户，每一家都在盈利，每家客户我们都占一小部分，我觉得已经很好了。从大局出发，整个生态都被激活了。

　　１７、１８年全国市场开拓过程中，有一定速度感体现。原因在于之前的客户获得较大盈利，且产生了较好口碑，取得了消费者信赖。虽然不能保证所有客户，但整个获利的客户和良性客户的比例，我认为是比较高的。这个又奠定了一个比较好的生态。

　　激活经销商的方法论同样也适用于企业员工的激发。如今，很多企业都在讲创新，但创新不是老板喊口号喊出来的。从来没有哪个创新是靠老板能推动的，老板只能创造一个环境，一种理念，并时刻保持警醒，看看员工是否保持在这个工作状态中。

转变认知体系　建立真正的认知思维模型

　　最后一个，真正的认知思维模型。

　　当下企业发展都在讲创新，都希望能提升企业现有型态，打造更好的未来。但我们复盘的时候，企业发展好不好冷暖自知。作为企业的经营者要敢于面对真实，关上门来自我审视，企业发展是否达到既定目标，是否如外界所宣扬的那样好。

　　我认为，能实现整个思维模型的一个转变，就是我们认知模型的一个转变。只有认知提升了，我们才可能做得更好，而且也只有认知大致正确了，我们才能更好地达成目标。毕竟，执行的时候会打折扣。

　　所以这两个要素都很重要，举个例子，如果我的认知体系准确率达到了８０％，执行力能做到６０％，那这个结果就是０．６乘以０．８等于０．４８。能做到０．４８在我看来已经相当不错了，可以讲很多企业，今时今日的成果都比这个分数低多。

　　认知体系如此重要，我们应该怎么去实现这个转变？

　　首先第一个就是自我反省，要检讨我们做得不够好的地方。从去年开始，我们在企业内部大力宣传小白精神，收获很多。什么是小白精神？把话说小，把事做好就是小白精神。你不需要通过言语和形式化去证明自己的能力，你只需要时刻保持强烈的自我认知。

　　只有实现自我反省，才有可能实现自我认知；实现了自我认知，才有可能实现自我改善；实现了思维的自我改善，才有可能在执行端发生转变。

　　质的转变是由相互联系和相互作用等诸要素构成的。我们要用综合的思维方式来行事。着眼整体，从整体出发再把事物和系统的各个部分、各个要素联系起来，统筹考虑，优化组合，达成对于这一事物的完整准确的认识。进而实现质变。

　　改变过程中的每一步都是艰难的，但请相信，拿下了开头，以后的每一步都是逐步变弱的，事态会由难变得简单，到最后质变的时候，你会发现一切都能迎刃而解。

　　立足于当下这个时代，是我们一个很好的机遇。我们拥有更多创新的机会和机遇，很多行业和品类都值得重新做一遍。我们最大的敌人不是同行竞争者，不是外界环境，而是我们自己。我们常会被旧事物和旧习惯蒙蔽，陷入思维遮蔽，看不到新的东西。从根源讲，是因为我们脑子里装了太多旧事物。希望大家都能从自身发展开始，破除思维遮蔽，达成自己的预期目标。