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编者注：本文作者为 Brian Balfour，《创业三部曲》主要有3篇，主要是讲述企业在发展过程中可能会面临的难题，包括产品、营销等等。此文为第一章。

过去十年来，我很幸运能够参与到40多家科技公司的创立、咨询或投资活动中。这些公司中，有的成了1亿美元级别的大赢家，有的输得彻彻底底。而大多数，则是中道瓦解。

我的一个主要观察是那些增长看似极为容易的公司。尽管组织管理一篇混乱，没有执行“最佳”的发展策略，也错过了唾手可得的成果，但这些公司依然发展良好。对于这些公司，我将其称为“极速帆船”——只需出一点点力就可以全速前进。

在其他公司，增长就感觉明显费力，就好比推石上山。尽管他们采用了最佳发展策略，也机智地瞄准了唾手可得的市场，拥有强大的团队，但就是发展不起来。而这些公司，我给了他们另一个名字“拖船”——不管使多大劲，速度还是提不上去。

那么，这两种类型的公司之间有什么区别呢?这个问题我已经思考了很久，最后我拼出了一个框架来系统地解释这些差异。这个框架中的许多内容可以帮助你解答如何寻求增长并创办公司。

在进一步解释这个框架之前，我们不妨首先从两种类型公司不同之处的反面开始……

不只是“好的产品”

关于创业公司的所有问题，大概都可以用“开发一款好的产品”来回答。但是，每次听到这样的回答，我都很难感到满意。开发好的产品是一部分，但绝对不是全部。

1. 有些好的产品从未达到1亿美元级别;

2. 也有很多人眼中的超烂产品，却达到1亿美元级别甚至以上。

比如Workday，就是后者。(写这篇文章时，Workday估值已达200亿美元。)

如果上述两点描述属实，那么很多增长问题显然不能用“开发好的产品”来回答。好的产品，无疑是个开端，但绝不是最终答案。

“开发好的产品”的问题在于，容易导致公司陷入死亡循环。

以下为产品死亡循环的各个阶段：

1. 增加新功能：团队给产品增加新的出色功能

2. 发布：借着媒体曝光推出新的功能

3. 突增：增长出现短期猛涨

4. 增长平缓：几周后增长又归于平缓

5. (重复)继续增加新功能：团队回到起点，继续开发新功能来获得短期突增

在增长曲线中，产品死亡循环是这样的：

这当然不是我们希望的增长曲线。一头扎进只要“开发好的产品”就万事大吉，无疑等于在麻痹自己说“只要把产品开发出来，其他一切都会随之而来”。活在梦里!

不只是“产品市场契合”

继开发好的产品之后，第二个常见回答是产品市场契合。不错，产品市场契合确实也是我提出框架的一部分，但依然不是最终的答案。产品市场契合魔咒的问题在于，我们对其过分重视因而产生了狭隘的视野。比如“产品市场契合是唯一重要的因素”等说法变得越来越普遍。但事实并非如此。

有很多公司拥有了所有的产品市场契合信号，但是依然增长呆滞，当然更不用提开发出1亿美元级别的产品了。

很荣幸，我有机会成为WonderSchool的投资人。在转型到WonderSchool之前，该团队首先开发了Soldsie，一个帮助品牌更好地在Instagram和Facebook进行销售的工具。Soldsie无论从哪方面衡量都有着完美的产品市场契合，但是尽管付出巨大努力，Soldsie的增长就是上不去，公司发展也不理想。

诸如此类的例子，在创业圈一挑一大把。而我想说的重点是：产品市场契合不是唯一关键因素。

当然也绝不只是“增长黑客”

另一个最近势头越来越盛的常见回答则是“增长黑客”。你已经拥有了好的产品，完美的产品市场契合，接下来你需要的就是“增长黑客”手段来推动增长。啊!天知道我有多反感这个名词!

诚然，“增长黑客”的初衷是好的，并且已经围绕黑客技巧变成了一种概念——有建议、技术、秘诀甚至工具，可以释放你公司的增长潜力。但是这些技巧也存在问题，他们生存周期短，没有持续性。

在策略之前，你需要的是增长过程。但在增长过程之前，你需要战略。而我的框架就是告诉你，如何构建你的战略，并将自己定位为“极速帆船”型增长。

“极速帆船”和“拖船”的区别到底是什么?

如果不是好的产品，产品市场契合或增长黑客，那么区别到底是什么呢?

1亿美元级别的公司和那些苦苦挣扎的公司之间的区别在于四个方面。而这四个方面分别由四种关键契合构成：市场产品契合、产品渠道契合、渠道模式契合、模式市场契合。

并且在未来的文章中，我还将重点阐述以下三个极为关键的要点：

1. 你需要在有风投资本支持的时间内，寻找到这四个契合点来发展成为1亿美元的公司;

2. 这四个契合点之间环环相扣，因此你不能单独孤立其中某一个进行考量;

3. 契合点一直在发展/变化/失效。当这些情况发生时，你不能只改变其中一个点，你需要重新审视所有契合点并在需要的时候进行全部调整。